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赵國华：我们和德力西不是并购，是合资。2006年12月17日，施耐德和德力西签署合资框架协议，根据这个协议，双方按照1∶1的比例等额出资设立“德力西电气有限公司”，董事长位置将由中方担任。另外，新公司使用“德力西”品牌。在國外，应该说这是一个很平衡的合资方案。
“这是一个很平衡的合资方案！”
主持人：4月13日，商务部反垄断办公室在温州市外经贸局举行针对“施耐德并购德力西案”的反垄断调查会，这让施耐德并购德力西的话题再一次备受关注，你对调查结果的预期怎样？
赵國华：我们和德力西不是并购，是合资。2006年12月17日，施耐德和德力西签署合资框架协议，根据这个协议，双方按照1∶1的比例等额出资设立“德力西电气有限公司”，董事长位置将由中方担任。另外，新公司使用“德力西”品牌。在國外，应该说这是一个很平衡的合资方案。
任何合资都要经过好几次审查，反垄断调查只是合作过程中的一个步骤，也是一个不可分割的组成部分，所以没什么值得惊讶的。至于结果，肯定是等公布了才能知道。但合资公司所有前期工作都已经完成，目前正在等候中國政府的批准。
主持人：但情况真如你预计的乐观吗？凯雷和徐工就是前车之鉴，他们的合资现在还没拿到批文，有没有想过和德力西的合作一直拖着不被批准怎么办？
赵國华：在中國的配电产品方面，竞争厂商有很多，有几十家，施耐德与德力西合资合作，不会造成对市场的垄断。我们双方有两方面的约定：一是德力西与施耐德的股权是50%对50%。在股权对等的前提下，董事长永遠由德力西方担任；二是合资公司的产品销售，无论是國内还是海外市场都将使用德力西品牌。品牌所有权属德力西集团，合资公司只有使用权，而且要向德力西集团交品牌使用费。
我们觉得德力西有非常好的产品，有非常完整的分销渠道，我们有先进的管理经验和技术，优势互补，都能帮助双方的发展上一个新台阶。
合资公司将引进施耐德的先进技术和管理经验，也可充分利用施耐德健全的全球网络，进入國际市场。由于德力西的网络在國内有优势且成本小，施耐德在全球有200个加工厂，有的加工厂生产成本较高，它的制造业会向中國转移，向德力西转移。
主持人：当初宣布和德力西合作的时候意识到会在舆论界产生这么大的影响了吗？对合资公司未来的规划怎么样？
赵國华：在國外也会遇到类似的事情。至于媒体反映出来的各種反对声音，主要来自于原来德力西的竞争对手。
和德力西合资建立的电气有限公司是平行于施耐德中國的机构，直接向施耐德亚太区报告工作，施耐德方面提供技术和研发力量，德力西提供厂房、工人。合资公司预计在2007年建成投产，预计全年产值将达到22.6亿元人民币，生产的产品为德力西集团现有34个品类产品中产量最高的6类，产品进入市场后以德力西品牌营销。
新公司生产的产品德力西集团就不再生产，同时施耐德在中國的工厂也不生产和这6大类处于同等价位、同等性能的产品，以免形成竞争。
合资公司总裁由原施耐德亚洲地区高级副总裁朱海出任，而董事长则由德力西集团方面派人担任，董事会将保证施耐德和德力西一半对一半的人员安排。
主持人：施耐德之前在陕西的宝鸡也对宝光集团的股权进行了收购，在你看来，这種收购或者并购行为目前在中國最大的影响因素有哪些？
赵國华：在宝鸡的项目中，我们控股了宝光集团，但是收购宝光股份的事宜还没有得到中國政府方面的最后批准。在中國，目前还谈不到纯粹意义上的兼并，更确切地说应该是合资行为。当然，这与中國目前的政策环境有关，我们期望在政策上能够有新的突破。
“并购是施耐德比较重要的增长点”
主持人：不管怎样，从娃哈哈、徐工到苏泊尔(行情论坛)、德力西，中國市场并购的环境，至少是舆论环境对于外资并购有更多的“看法”，这对施耐德的在华并购战略会产生什么影响？
赵國华：施耐德的任何并购都是在不违反《反垄断法》的情况下进行的。我在中國工作长达5年，对中國有非常强的体验和感受，对中國的文化，追求创新的这種与时俱进的精神很钦佩。
所有的数字都在表明中國目前已经成为施耐德电气在全球范围内最具战略意义的市场之一。出于对中國巨大的市场以及企业战略的考虑，收购和并购将是施耐德在中國持续增长的重要方式。
主持人：并购似乎是施耐德的传统。在过去10年当中，施耐德中國销售额从4亿欧元增长到今天的70亿欧元，并购战略功不可没。2006年也只是施耐德大肆并购的寻常一年，此前的2005年，仅在中國施耐德全年就完成并购案20多个，平均每月并购两家企业。施耐德为什么如此热衷于并购？
赵國华：施耐德一直通过并购进入新行业，寻找新的经济增长点。我们觉得依靠自己的实力进入一个全新的领域不是不行，但时间很慢，所以需要合作，借助行业内的成熟者。
过去的10年中，我们确实通过并购进入了我们非常想进入的领域，比如服务、不间断电源、手术、股票交易中心等。过去三年，施耐德集团的增长是15%，并购所起的作用很大。
主持人：大家对施耐德并购APC充满疑问，因为施耐德先前并购的MGE和APC似乎是“宿敌”，有什么把握让他们相敬如宾？
赵國华：配电业务是施耐德电气所有业务中最重要的业务，对于传统的配电业务，施耐德电气在全球拥有领先地位，处于第一位。如果面向未来的话，你可以看到在配电领域有几个方面的增长是非常快的。第一个方面就是节能领域的发展非常快，在2004年，我们收购了加拿大的一个公司，在这个方面，我们取得了领先的地位；第二个发展比较快的就是可再生能源领域。目前，施耐德电气公司在这个领域的参与还不多；第三个发展比较快的领域叫关键配电领域，在这个领域，我们为非常关键、重要的设备提供不间断的、很纯净的高质量的电源。这是需要领先技术的领域，另外还有很多方面的创新。通过把APC和MGE两方面的优势结合起来，我们可以给客户提供非常好的服务，并购APC之后，施耐德电气在这方面业务的领先优势很明显。
“我们坚持尊重对方的文化”
主持人：我们也看到，通过并购，施耐德搭建起了相对完整的低压电器王國的架构，但另一方面通过并购寻求增长也存在整合方面的各種风险，施耐德在并购方面有什么经验和教训？
赵國华：施耐德有一个专门的部门叫并购与联盟部，一个并购项目的调查、规划、纳入、试運行、運行都有该部门全程参与。我们也有一套相对完整的整合体系，我认为整合的关键是要坚持一个原则：尊重对方的文化。你可以看到，施耐德并购后的企业在股东和客户的满意度方面都没有下降。
因为并购前一般都会考虑两个方面的内容：一、业务相关性；二、是否符合全局的发展战略，所以施耐德一般不打散并购企业的管理层，也不挪动并购企业的员工，允许甚至鼓励存在差异化。
主持人：给并购企业一个如此宽松的过渡环境是不是也和你的领导风格有关？
赵國华：我希望我能够做到以下两点：信任，中國的古话：用人不疑，疑人不用；支持，最大限度地支持每一个员工。在施耐德中國的15名管理层中，3个销售总监全是中國人，我得努力地保持让他们没有任何后顾之忧地去完成任务。
主持人：在欧洲企业界，你是唯一会说汉语的欧洲前40强企业中的首席执行官。在你看来，施耐德的企业文化中有哪些中國文化的元素在里面？
赵國华：施耐德是一个文化多元的國际性企业。在施耐德总部，有大量的中國员工和管理人员，他们给施耐德的企业文化也融入了一些中國文化的元素。比如速度，中國员工的工作效率比较高，对企业很有影响；中國的年轻人很有雄心，具有无所畏惧的精神；此外，中國文化最重要的就是关系文化，这也成为这个法國企业比较注重的文化之一。
阅读助手
施耐德被南存辉炮轰
2006年12月，当施耐德电气和浙江德力西集团签订战略合作协议之后，不安的情绪在浙江温州市柳市镇开始逐渐弥漫起来。柳市是中國著名的低压电器之都，低压电器产品占据了50％的中國市场。
几天后，德力西的老对手——浙江正泰集团董事长南存辉将炮口对准了这次并购，高调呼吁警惕外资产业垄断。
与南存辉激烈的情绪表达方式相反，浙江省和温州市的相关领导都对这次合作给予了充分肯定，认为引进施耐德电气这样的世界500强企业对于当地经济来说，有着积极的促进作用。
在此次“炮轰事件”之前，正泰集团与施耐德曾有过长达10年的耳鬓厮磨。10年来，施耐德多次提出收购正泰股份组建新的家庭，并且一再降低嫁娶标准，但均遭到南存辉婉拒。
施耐德在华主要并购案
1.1994年，以60%∶40%的股权结构与上海机床电器厂合资，进而以产品打压方式将上海机床电器厂原有新产品打入“冷宫”，上海机床电器厂之后由于无新产品生产，逐渐萎缩，濒临破产。
2.1994年，以60%∶40%的股权结构与上海人民电器合资，但上海人民电器依据协议不得生产与施耐德有竞争的产品(如dw45)，也不能开发同类新产品，而这些产品正是上海人民电器的主打产品。上海人民电器因此濒临倒闭，在出让20%股权后，才换回dw45生产权，公司得以维系经营。
3.2004年3月，收购中國的万高电力成套技术有限公司，在天津注册独资企业施耐德万高(天津)电气设备有限公司，注册资本2850万元人民币。
4.2006年4月，收购中國的东方电子(行情论坛)集团。
5.2006年6月，控股宝光股份(尚有待中國商务部和证监会的批文)，以每股2.6元价格收购6800万股宝光股份(占宝光总股份的43.04%，总交易额17.7亿元)并控股宝光，弥补施耐德在真空灭弧室制造环节上的不足，加快向中高压市场渗透。
6.2006年12月17日，与中國的德力西签署框架战略合作协议，宣布将成立“德力西电气有限公司”，双方各占50%股份。
八卦老板
你在员工眼中是什么样的人？
放权、随和、信任下属。
“跟我一起干吧；你怎么看呢；现在，像我一样做；试试；做我要你做的；首先考虑人的因素吧”，这几个选项哪个更像你的领导风格？
首先考虑人的因素。
平时喜欢看中國书吗？最喜欢的是什么？
我平时看中國书比较少，但最喜欢的是《孙子兵法》中的三十六计，对我非常有启发。另外我喜欢中國历史中的郑和下西洋，因为他的航海事业非常伟大。
平时喜欢什么运动？
我最喜欢水上运动，但现在很难有时间去运动。
回到巴黎，会给你的三个孩子做中國菜吃吗？
我不会做中國菜，但我会和他们一起去中國餐馆，同时我也给他们请了中文教师。
主持人的话
揣测赵國华的“以退为进”
质疑跨國公司过度控制行业领导品牌的声音愈来愈烈，施耐德并购德力西恰逢此时，如何应对不断传出的反对之声，收购老手施耐德也颇为头痛。
之前不久，商务部反垄断办公室在温州召开了“施耐德并购德力西案”反垄断调查会，“会议从8点半开到中午12点左右，主要以商务部有关部门负责人、法律专家与3家企业代表对话的形式进行。”有知情人士说，到会企业均反对“施耐德并购德力西案”。
情形看似不妙，但也冒出一缕曙光：另一家法國企业SEB对苏泊尔的合资案日前刚刚获批。不少行业人士预测，施耐德和德力西的合资案，十有八九不会有問題。
不过，这样的预测赵國华无论如何不会说出。关于和德力西的纠缠，他自始至终坚持一个观点：我们是合资，不是并购。
赵國华是一位少见的喜欢《孙子兵法》的老外CEO。《孙子兵法》里的战略他到底熟练掌握并融会贯通了多少，我们无从得知，我们只知道“以退为进”在施耐德的并购史上屡见不鲜。
只要服从战略目的，施耐德的并购策略视并购对象的不同而灵活多变，对并购对象百般允诺，收购、绝对控股、参股、并购等多種资本运作方式齐头并进。
把并购融在血液内的施耐德拥有一整套完备的并购措施和方案，包括并购过程以及并购后期的整合。
华彩母子公司管控咨询集团董事白万纲给施耐德画就了一幅并购路线图：无论施耐德采用什么并购方式，都试图牢牢掌握并购对象或者合资公司的经营和销售这两大控制权。
首先是派驻总经理，虽然董事长会由中方担任，但董事会成员是3∶3，董事长没有否决权，形同虚设，而总经理负责日常经营，获得了企业的实际经营主导，使公司进入其设计好的轨道。
其次是全面接管渠道，施耐德深知渠道对于电器产品的重要性，相比生产权，渠道更决定了一家企业的命脉，控制住渠道等于将中方与市场绝缘，从而大大降低对合资公司经营上的控制，而施耐德也可以通过自身的渠道整合，提升对市场的整体把控。
在合资公司经营上，合资公司一般都将经历数年亏损，主要原因包括以高价格采购配件、支付高额技术使用费、支付高管年薪等，后续的增资压力使得中方难以维系，从而使中方股份不断稀释直至退出。由于并购的都是行业领先企业，在取得市场的垄断地位后，施耐德就可以获得超额利润。
这幅路线图是不是赵國华心目中的路线图？赵國华不会回答这样的問題。但施耐德的目标当然是做行业老大，这个目标对一个企业来说太正常不过了，但在这个节骨眼儿上，赵國华基本不再直接说明。
德力西喜欢“与狼共舞”，外人似乎没必要过多地指手画脚，正如施耐德的公关人员所说，当事人尚不恐惧，观众却额外的提心吊胆。
赵國华简历：
Jean-PascalTricoire（赵國华）曾在阿尔卡特、斯伦贝谢和StGobain任职，于1986年加入了施耐德电气旗下的梅兰日兰，开始了其在施耐德电气的职业生涯。
1988年至1999年期间，Tricoire曾先后在意大利（五年）、中國（五年）和南非（一年）任职，并于2000年开始负责全球战略客户和施耐德2000＋项目。
Tricoire于2002年被任命为國际部执行副总裁，并于2003年被任命为首席运营官。
从2006年5月开始，Tricoire开始担任施耐德电气的管理董事会主席兼首席执行官。
